Recherche et développement - Équipes interfonctionnelles

Approche initiale

Dans le passé, la plupart des projets commençaient par l'exposé d'un problème et sa discussion lors d'une réunion. Le directeur de la R&D donne des détails sur le problème au membre de l'équipe de R&D à qui le projet a été attribué et lui donne des conseils sur la manière de commencer.

En règle générale, un projet comporte des tâches qui ne peuvent raisonnablement pas être effectuées par la R&D, par exemple le lavage de vêtements. À ce stade, le membre de l'équipe de R&D devra demander de l'aide. Pour chaque tâche requise, il s'adressera au responsable du secteur concerné et demandera de l'aide. Le responsable de ce secteur aura alors un aperçu de cet élément du projet. Parfois, le responsable déléguait cette tâche à un membre du personnel. Au cours de chacune de ces transitions, des informations peuvent être perdues ou mal comprises.

Même lorsque les tâches sont exécutées exactement comme prévu, cette approche présente encore des limites.

Quelle est la probabilité que la discussion initiale entre le responsable R&D et le membre de l'équipe R&D ait abouti à la meilleure solution ?

• Disposaient-ils de toutes les informations nécessaires pour savoir quel serait l'impact de cette solution sur la production ?
• Les services informatiques auraient-ils trouvé une solution plus simple qui aurait pu être mise en œuvre en deux fois moins de temps ?
• La personne qui travaille avec les vêtements sait-elle exactement pourquoi le problème se pose et comment le résoudre ?

Au cours d'un projet visant à réduire le nombre de réparations sur les semelles de bottes, l'occasion s'est présentée d'adopter une approche différente. Jusqu'à présent, le projet avait permis de trouver de nombreuses solutions qui ne fonctionnaient pas, mais comme chacune d'entre elles était pilotée par un individu, les progrès étaient lents. Lorsqu'une solution n'est pas trouvée, le temps, c'est de l'argent.

Approche d'équipe

Session de créativité

7 personnes ont participé à un atelier au cours duquel on leur a donné un bref aperçu du problème, des exigences de la solution et un défi à relever avant l'atelier.

L'atelier s'est déroulé de différentes manières afin d'encourager les solutions créatives au problème. Les exigences de la solution finale ont été examinées sous différents angles et les besoins ont ensuite été répartis en trois catégories : Doit, Devrait et Pourrait, en fonction de leur caractère souhaitable. L'accent a été mis sur le fait qu'il ne fallait pas critiquer les idées à ce stade. Toutes les suggestions et tous les commentaires ont été notés et les idées n'ont pas été rejetées simplement parce que quelque chose que nous faisons actuellement est incompatible avec le produit. Un autre avantage de cette démarche est qu'elle a permis aux principales parties prenantes d'avoir une vision plus large du problème, de comprendre pourquoi la solution n'est pas simple et l'impact que leurs efforts peuvent avoir.

Sélection des idées

Une fois toutes les idées recueillies, la R&D s'est réunie pour en discuter de manière critique. Chaque idée a été évaluée sur la base de 3 critères :

• Désirabilité (interne/externe)
• Simplicité prévue (de la solution)
• Chance de réussite (du projet)

Chaque idée a reçu une note sur 3, par critère. Les notes ont ensuite été calculées et les 6 projets les mieux notés ont été retenus.

Mini projets

Comme ces projets nécessitaient plus de ressources que ce que la R&D pouvait facilement fournir, les participants à l'atelier ont été invités à participer au projet. Par équipes de deux, ils ont choisi le mini-projet sur lequel ils souhaitaient travailler.
Les avantages de cette approche par mini-projet sont les suivants

• Il permet de diviser une tâche importante, potentiellement décourageante, en morceaux plus petits et plus faciles à gérer.
• Permet aux équipes de voir les problèmes supplémentaires et de les traiter en parallèle.
• Permet à des personnes ayant des points de vue différents de collaborer plus facilement à la recherche d'une solution

Équipes interfonctionnelles

Historiquement, le chef de projet essayait généralement de trouver la meilleure personne pour la tâche et de la lui déléguer, la différence se situant au niveau de l'adhésion et de l'agence. En prenant le temps de comprendre le problème et d'envisager la solution, chaque personne a beaucoup plus adhéré à ses tâches. Une autre différence réside dans l'autonomie : les personnes ne se voyaient pas confier une tâche à accomplir, mais un problème à résoudre, pour lequel elles disposaient de toutes les informations nécessaires pour avoir une vue d'ensemble.

Mises à jour régulières

Des réunions de mise à jour ont été organisées environ une fois par mois et toutes les personnes concernées y ont été invitées. Ces réunions étaient l'occasion de faire le point sur l'avancement de chaque projet, de poser des questions ou de demander que des décisions soient prises, et de demander de l'aide pour les tâches qu'ils n'étaient pas en mesure d'accomplir. Les réunions ont également permis au chef de projet de comprendre la situation dans son ensemble.

Les inconvénients potentiels

Ressources

Bien que les résultats de ce projet soient prometteurs, il a exigé plus de temps de la part de certaines personnes que si nous avions pu résoudre le problème avec moins d'implication. Il est donc important de considérer que cette approche pourrait ne pas convenir à un petit projet de portée limitée, sans échéance urgente, par exemple.

Gestion de projet

À l'avenir, il est probable que des personnes moins expérimentées en matière de gestion de projet seront incluses. Il est important qu'elles bénéficient du soutien nécessaire en matière de gestion de projet, à la fois pour assurer la réussite du projet et pour développer leurs compétences.

Sélection des projets

Bien que cette approche soit excellente pour produire et modifier des solutions à un problème, elle ne garantit pas que le problème résolu soit la plus haute priorité pour l'entreprise. Si le mauvais problème atteint ce point, il est possible de consacrer beaucoup de temps et d'efforts au mauvais problème, et le coût d'opportunité de ne pas travailler sur le bon problème.

Les meilleurs conseils

Fréquence de révision

Il est important d'adapter la fréquence des réunions d'évaluation à l'avancement prévu du projet. Cela permet d'éviter que les projets soient bloqués dans l'attente de mises à jour/décisions de la part du groupe élargi, et que des ressources soient gaspillées pour des mises à jour portant sur très peu de choses.

Documentation

Les réunions d'évaluation réussissent en partie grâce à leur caractère informel, mais il est important de documenter les décisions et les actions issues de ces réunions. Il est également important de s'y prendre dès le départ pour s'assurer qu'une trace claire est laissée.

Une meilleure définition des rôles

Il est important de définir les responsabilités de chacun dans le cadre du projet, par exemple :

• Qui doit être informé des progrès accomplis en dehors des réunions ?
• Qui peut prendre certaines décisions
• Qui effectue quelles tâches pour chaque projet

En définissant cela dès le début, il est plus facile de s'assurer que toutes les tâches requises sont accomplies.

Conclusion

L'approche de l'équipe interfonctionnelle s'est avérée efficace pour Micronclean. Des techniques telles que les "séances de créativité", la "sélection d'idées" et les "mini-projets" jouent toutes un rôle dans la réalisation de progrès incroyables vers une solution, même pour un problème difficile à résoudre. En analysant chaque projet/idée et en suivant les "meilleurs conseils" ci-dessus, une approche collaborative offrira presque toujours de meilleurs résultats.

Auteur
Équipe de recherche et développement
Micronclean